世界互联网工业大会精彩集锦-智慧资讯

由工业和信息化部、中国工程院指导,青岛市政府和经济日报社联合主办,主题为“互联网时代工业变革之路”的首届世界互联网工业大会圆满谢幕。以网络化、信息化、智能化为特征的第四次工业革命大潮正在袭来,如何迎接新的洗礼和考验,成为全球各国共同思索的问题。本次会议,以“互联网时代工业变革之路”为主题,来自美国“工业互联网”、德国“工业4.0”和“中国制造2025”等战略发起者、以及海尔、GE、西门子等实践者汇聚一堂,共同探讨如何推进互联网工业发展、促进工业转型升级。

海尔集团 张瑞敏:“黄金圈法则”下的变革

世界互联网工业大会精彩集锦

思维模式:

从“为什么”开始

海尔在转型过程中所有的思想依据或思维模式是什么?就是“黄金圈法则”。这个黄金圈法则是美国的营销顾问西蒙·斯涅克提出来的,具体给我们的启示有三点。

第一个启示:自内向外的思维而非自外向内的思维。也就是说,不论考虑什么问题,都要从“为什么”切入,而不是从“是什么”切入。从“为什么”切入一定是挑战现状、挑战自我、战胜自我,而从“是什么”切入,一定是满足现状,不可能去转型。

第二个启示:三个同心圆(为什么—怎么做—是什么)有一个逻辑关系。如果我从“为什么”找到了新的目标之后,一定要去研究“怎么做”。“怎么做”是“为什么”目标落地的路径,也就是说,我有了一个方向,必须有路径。而“是什么”是指我按照新的目标、新的路径最后完成的结果是什么。

第三个启示:以“为什么”(Why)为主旨的闭环优化。从“为什么”、“怎么做”到“是什么”,这三者之间永远是以Why为主旨:提出新的目标,一定要形成一个新的体系去实现它。

下面我就从这三个圈——“为什么”、“怎么做”和“是什么”来讲海尔的探索。

“为什么”:

商业模式、制造模式、消费模式的颠覆

为什么一定要颠覆传统模式,并创建互联网模式?因为发生了“三大颠覆”。

第一,商业模式的颠覆:从分工式到分布式。这个说法没有人这么提,是我自己的总结。我觉得,传统经济和互联网经济差别就在这儿,“分工”和“分布”就差了一个字,但这一字之差其实是本质的区别。

“分工式经济”是传统经济的本质。是亚当·斯密提出来的。亚当·斯密的《国富论》被称为西方经济学的“圣经”,它的《论分工》奠定了西方经济学或者说传统经济理论的基础。美国的泰勒提出来的 “科学管理”,搞时间、动作研究,把很多动作分解之后就变成了流水线,要的就是高效率。科层制是由被称为“组织理论之父”的马克斯·韦伯提出来的。到今天,传统的经济基本还是这两条——管理上的科层制、生产上的流水线。

互联网来了之后,分工式就变成了分布式,所有的都是分布式的,也形成了“去两化”:一个去中心化,一个去中介化。企业里头的科层制肯定被分布式打破了。比如说,维基百科在很短的时间冲垮了《大英百科全书》,因为谁做得好谁就可以做,是公开的,没有什么限制,信息量比《大英百科全书》要多得多,而且是动态的,随时在改。

现在,就海尔来讲,一个是要从传统的科层制改变成共创共赢生态圈。在我们这个团队里头,所有人都是创业者,所有人都可以成为成功者。另外,我们自成体系的机构变成了互联网分布中的节点。

分布式给企业带来的挑战是什么?赢利模式必须改变。传统经济的价值必须是交换才有价值,现在不是交换,而是共享,这会把很多的定律都颠覆掉,企业的赢利模式必须改变。

第二,制造模式的颠覆:从大规模制造到大规模定制。我个人认为,大规模制造来自于英国经济学家大卫·李嘉图提出来的比较优势理论。李嘉图提出,所有国家不具有所有的优势,因此,你的优势在哪儿,你就把这个优势发挥起来。所以,改革开放的时候,中国的优势就是低成本,成为了“世界工厂”。

但是,今天一定是大规模定制。全球化的下一个趋势是洲际化,听起来好像“倒回”去了,越来越小了,但这就是欧盟在全体会议上得出的结论。当然,欧洲本土加起来也没有中国大,所谓洲际化就是那些国家之间,在中国确切地说就是本土化。现在很多在中国加工制造的国际品牌都有回迁,包括GE。一方面原因,中国的制造成本在增加。但是,最重要的原因是本土化,因为用户的需求个性化了——互联网带来的改变是必须满足用户的个性化需求,一定得大规模定制。

第三,消费模式的颠覆:从产品经济到体验经济。所谓产品经济是指,产品生产出来以后给经销商,经销商再给分销商,分销商再卖给顾客。今天不行,今天是以用户为中心,今天不是看你曾经的名牌,而是看能不能创造用户最佳体验。比如,西方现在产生了一个新词,叫“换商经济”,我频繁地更换我的产品。这就是互联网给我们带来的最大挑战。

“怎么做”:

企业平台化、用户个性化、员工创客化

“怎么做”,我们探寻的路径就是“三化”:企业平台化、用户个性化、员工创客化。企业平台化就是颠覆了传统的企业科层制。用户个性化就是颠覆了产销分离制。企业的动力在哪儿?员工变成创客,颠覆了雇佣制。

第一,企业平台化。即从科层制变成一个共创共赢生态圈。没有科层了,整个企业变成一个网络,变成互联网中的一个个节点;生态圈里头也没有领导,谁是领导?是用户!所以,现在海尔只有三类人:平台主、小微主、创客。

第二,用户个性化。传统经济就是大规模制造下的产销分离。我们现在希望海尔的互联工厂做到“三化”——无缝化、透明化、可视化。所有环节都和用户之间没有任何的距离,所做的这些工作用户都可以看到,直接告诉他使用手机可以看到从研发到制造的全过程。美国人约瑟夫·派恩写了一本书《体验经济》,有一句话非常经典,“商品是有形的,服务是无形的,而创造出的体验是令人难忘的。”

第三,员工创客化。我们原来学习的是西方企业对员工管理的要求,也就是四个字——“选育用留”。我们现在定了一个“动态合伙人制”,来了之后可以入股,可以投资,能干上去就一直干,可能到最后可以上市,但如果你要干不上去那就要离开,当然,你的股份加上在职期间的增值部分,都会退给你。最后我们想达到的目标是什么?“三自”——自创业、自组织、自驱动。所谓“自创业”,就是你自己在市场上发现了机会,就可以去创业。

“是什么”:

思路、体系和目标

最后,第三个圈是“是什么”,也就是海尔现在正在探索的一些成果。第一个是思路,海尔互联工厂和德国推进的“工业4.0”有什么差异;第二个是体系,即并联生态圈和用户圈的融合;第三个是目标,自产自销到产消合一。

第一,思路:海尔的“两维战略”。德国人提出来“工业4.0”之后,我们很多地方政府把它曲解为“机器换人”,其实不是。德国人对工业4.0有个解释,叫“两维战略”:纵轴是“端到端的信息融合”,低端是所有产品车间里的传感器搜集的信息,高端是企业的资产管理系统。另外一个维度是“面向全价值链提供智能服务”。

海尔也做了一个“两维战略”:横轴与“工业4.0”的纵轴相同,也是“端到端的信息融合”,但是纵横是打造 “用户最佳体验”。互联工厂第一是用户怎么交互,假如用户提出来一万个需求,总归不能生产一万种产品吧,毕竟开一套模具要几千万。因此,必须有用户圈,里头有意见领袖,可以把很多需求整合创造出新的意见。除了用户交互,还有一个是产品本身能不能交互:产品出去之后不能交互,那不叫互联工厂。产品出厂之后,还可以和互联工厂再连上,可以机机互联,可以人机互联。这才叫真正的互联工厂,否则只是自动化工厂而已。

第二,体系:并联生态圈和用户圈的融合。比如,海尔搞了一个净水平台,平台上很多品牌是社会上的,但是我们提供了两个他们需要的东西:前端是全国的“水质地图”;另外一个是可以到每家每户的服务网络。其中一个品牌利用我们这两条创造了一种对妇女和儿童皮肤非常好的净水器,卖得很好。再就是,将来的互联网社区是非常重要的,我们把洗衣机放到了大学校园里,但因为我们采取了不一样的做法,提供了大学生可以在上边创业的平台,因此非常受欢迎,发展非常快。

第三,目标:从自产自销到产消合一。从自产自销到产销分离,再到自产自销,再到产消合一,这就像哲学上所说的否定之否定。互联工厂可以做到自产自销,你传需求给我,我直接把产品给你。当然,最后的目标,我们希望达到产消合一。这一定是一个方向,既是生产者,又是消费者。现在我们有一款空调,由消费者在上边众创定制,在创造过程有很多人加入,最后他们也是消费者。

离开跑步机,融入互联网!

我把传统经济比喻为在跑步机上跑,现在的关键是能不能从跑步机上下来融入互联网。

大家想想,传统经济时是不是像在跑步机跑步?可能天天非常努力,满头大汗,跑步机显示你跑了一万公里,但是停下来还是在原地,不停下来也还是在原地。比如我的目标就是产量第一、销量第一,于是就多生产,生产出来给谁不知道,给经销商卖,如果卖不动,就形成了两大问题:第一是库存,第二是应收账款,没有办法就是降价,就是这么一个“跑步机”,在上面不停地恶性循环。所以,一定要现在离开它,进入互联网。

为什么现在有的企业还在跑步机上?因为他们的思考不是从“为什么”出发。如果从“为什么”出发,就会问:我为什么要恶性循环?我为什么不考虑离开它呢?从“是什么”出发就会得出“我不跑利润就没了”。其实,你被它绑架了。

如果离开了跑步机,是不是就一定能够成功呢?未必,离开跑步机进入互联网也很可能失败,因为很难适应互联网这一套,但是如果不离开跑步机必死无疑。为什么?因为跑步机代表的是传统经济的单边市场,而互联网代表的是多边市场。所谓“单边市场”,就是和顾客一手交钱一手交货,完了就没关系了;“双边市场”,参与交互的有很多方,甚至硬件可能是免费的,但也可以获得收入。为什么?就是互联网常说的那句话,“羊毛出在猪身上,狗来付钱”。

红领集团 张代理:红领互联网工业模式

世界互联网工业大会精彩集锦

      大家好,我想把红领在过去12年的过程中做的实践跟大家分享一下。从我们的视角来看,中小企业,传统的中小企业需要转型,需要升级,那么在我们的实践当中,发现了一个规律,就是传统的中小企业可以通过互联网进行升级再造,我们这个企业,是12年以前,就开始了个性化定制。我们每天有2000—3000件套件是来自美国纽约,是个性化,每件衣服都不一样,是完全的定制化。这个衣服怎么生产出来的?也给大家分享一下。

      现在我们红领叫C2M的商业生态,在我们的理解当中,互联网这个时代,就催生了一个个性化消费时代,人们有了大量信息,有对称的信息,或者更多需求的信息,人们就不再满足于被动的消费和被动的需求。我们说消费者是上帝,消费者真正做上帝的时代,我们认为到来了。怎么来让消费者做上帝呢?就是制造要满足个性化需求,满足消费者的需求,红领是这样过来的。

      我们是用3000人工厂做实验室,用12年的时间,投入1个亿的资金,建立了数据库,一个版型库、款式库、工艺库和BOM数据库,建立全球解决方案。通过做这件事情,通过12年的实践,我们做了三个核心能力,就是在工厂我们发现用人管理工厂是管理不好的,用人管理工厂这种个性化定制是不可能的。所以我们就引进了一个逻辑,就是数据来推动,数据先做,把人管理和课程管理彻底取消。

      第一个,我们做了一个数据驱动的智能工厂,制作个性化产品,也做了工业和商业一体化的商业生态。

      在过去的两年当中,我们发现到红领来取经的企业,有4000家来学习参观。从这些数据当中,我们获取市场有巨大的需求,中小企业在转型升级当中,有这样的需求,我们就把这12年的经验认真地总结,做了一套SDE工程,帮助传统的中小企业进行升级改造,变成互联网企业,要把原有的靠中间商、渠道商、代理商的销售模式,变成工业直接销售的模式。现在我也通过了两年的时间,把这套东西完全形成代码,就是一个工业企业全生命周期的解决方案,现在在企业内试运行。我们想给中国工业企业提供一套彻底的解决方案,我们用了12年的时间,用了美国纽约的市场来实验,这个实验结果告诉我们,它是有效的,效率是提高的,成本是降低的,利润是可靠的。我们想融会贯通,形成了一个源点论数据工程,核心能力就是“互联网+工业”的彻底解决方案。

      这是我们的一个商业逻辑,就是需求来驱动,企业直销。通过我们的实践,发现了传统的微笑曲线,在我们当中彻底得到颠覆,因为未来可以用这个世界最优秀的力量参与研发设计,不需要企业再有一帮研发人员了,有一套数据评价体系就可以了。再好的企业,从100人、200人、1000人做研发,够多了,但是通过平台,用众包的形式研发,就可以调动人类最优秀的资源,用最少的成本来完成。我们的实践告诉我们,是可行的。用微笑曲线,把传统工业改造就是一个高端,我们认为就是一个新工业文明的开始。这是我们一个生态圈,就是把工厂需求打通,把科技打通,形成一个生态圈。我们认为在一个商业生态当中,它的资源是非常重要的,更重要的是每个企业都要有生生不息的能力。如果在一个圈上面,大部分企业是不盈利的,是赔钱的,不会叫生态的。所以我们打造这一套东西,经过12年的分析,价值链的打造,都可以在生态中生生不息,形成这样一套基本的理念。

      C2M商业生态,我们的定位是贡献惠及人类的全新工业文明。我们认为大的企业,比较做得非常优秀了。GE、西门子、海尔,我们国内的华为、联想都做得更大、很好的。但是人类仍然有众多的中小企业需要转型升级,他们需要帮助,他们没有这么多钱来改造,但仍然需要发展。我们就想帮助中小企业来一套彻底的改造方案,根据红领的案例,在定制过程当中,每年都有几何式成长。比如说我们第一年定制做了两千万,第二年四千万,第三年八千万,第四年一亿六,都是几何时增长。我们认为它是有非常大的爆发力的,所以顺应了潮流,顺应了时代。

      最后,我要给大家讲一下我们的体会,也就是说互联网这个时代,是为传统的工业,特别为传统中小企业提供了非常好的发展机遇和路径。如果我们能够深度地拥抱互联网、IT技术,物联网的技术,我相信企业的发展会非常健康的。我们中小企业应该在这个时代非常开心地拥抱这个时代。谢谢大家!

双星集团 李勇:双星物联网生态圈战略

世界互联网工业大会精彩集锦

各位领导,各位嘉宾,上午好。

      昨天吴院士提到双星的战略取得很好的成效,我们双星E2E战略,实际是双星互联网生态圈的一部分,下面把双星的物联网做一下介绍。

      双星的生态圈是什么?主要是三化两圈战略,三化是两圈的保障,三化即市场细分化,组织平台化,经营单元化。两圈即工业4.0生态圈和服务4.0生态圈。

      第二,为什么?从行业看,中国轮胎行业规模超过500家,大多数属于劳动密集型、资金密集型和管理粗放型,主要依靠价格战和规模化生产。从品牌看,中国轮胎产量占全球35%,而收入只有15%,前20家收入,中国轮胎企业收入总和不及11名。第三,从数据看,用户对轮胎的品牌和服务质量要求越来越高,欧美发达国家网上轮胎销量已占10%左右,而且每年以20%的速度增长。中国的电商不足1%,传统的代理模式越来越不适应。线下的资源不仅不能满足线上的需求,更谈不上客户个性化定制。第三,从趋势看,让客户驾驭轮胎更安全、更可靠。

      双星是具有90多年历史的国有企业,是山东省唯一一家国有上市公司。2008年以后,生产轮胎机械设备,按照青岛市政府的要求,二次搬迁,给了双星按照工业4.0生产建设的机会。我们看到整个轮胎行业到了战略转型的拐点,销售知名度做好的企业,拥有重组和洗牌的机会,双星希望抓住这次机会。

      第三方面,做什么?第一是转变观念。观念决定了人的行为和思维,很多落后企业落后的首要原因是观念的落后,双星提出了积极开放的发展理念,把精益做出追求的目标和出发点,以发展为条件,以开放不断学习借鉴国外的先进技术和模式,与最优秀的公司合作,包括在座的西门子等大公司,都与双星进行深度的合作。

      转变运营模式,双星牺牲了发展速度,曾经把运营模式以产能为中心,转变为定单为中心。开发模式,开发产品如果不能满足用户的需求,那就是浪费资源,所以双星强调要开发用户资源,而不仅仅是开发产品,对于市场和研究人员,利用互联网、物联网去了解需求、创造需求、推广需求。

      这是双星创新管理模式,我觉得这是一个传统产业迈上工业4.0很重要的一个步骤和基础。它分三个方面,市场细分化,用户是方向,不同的目标用户确定不同的目标和产品,双星将产品细分化、用户细分化、市场细分化。第二,不同的战略决定不同的组织,如何提供高效快速的平台,双星进行了组织改革,由传统的金字塔结构,变成了用户和平台式的结构。第三是经营单元,在不同的经营单元,每个新单元都要负责用户在企业平台上进行服务和创新。

      用户只要一个信息,通过双星的三个网,包括信息网、社会网、创造网,把一些信息流引流到创造网上,用户进行体验店进行体验。第三是交流,客户可以在信息网和社会网进行下订单,或者支付购买,第四方面用户的选择可以在门店直接接受服务。第五个方面,提供安装、充气、灯平衡。第六是评测,可以通过回访评测,通过交互、交易、这些服务过的用户信息,利用物联网和系统进行大数据分析,以更好地创造需求、推广需求。

      这是双星进行环保搬迁的工业4.0智能工厂生产基地,座落在青岛的董家口经济新区。

      工业4.0生态圈的智能制造,完全是品种多、加工大的产业,为此双星进行了四化建设,工艺标准化,设计模块化,生产精益化,经营单元化。从而实现了产品定制化、加工自动化、企业互联化,从而达到高效能、高效率。右边是我们的服务4.0生态圈,工业4.0和服务4.0生态圈相互融合。这是我们的创客网,不仅可以让用户参与交互,而且符合全球的要求。第二,不仅为双星轮胎服务,也可以为青岛后市场服务。而我们可以为客户创造高端、高附加值的产品,而且可以为行业提供智能装备、标准和整体方案。

      为了建设三化两圈的战略,双星配套建设了五大体系。双星全体员工按照市委、市政府“四个率先”的要求,把“新常态”变成“新抢态”,实现双星二次创业,创世界名牌。下面请看双星的生态圈介绍。

李毅中:互联网+与产业转型升级

世界互联网工业大会精彩集锦

各位领导、各位嘉宾、各位朋友,首先祝贺首届互联网工业大会在青岛召开,大会的主题是互联网时代工业变革之路,我觉得抓住了时代的脉搏,国内外知名的企业家、专家学者他们将发表真知灼见,大会让我做一个发言,谈一谈互联网+与产业转型升级,我想就此谈三个问题和大家共勉。

第一,说一说改造提升传统产业和加快发展新兴产业他们的关系。

第二,说一说“互联网+”。

第三,进一步数数互联网+制造业。

先说第一个问题,改造提升传统产业、加快发展新兴产业要同时发力,大家知道现在我们的经济正处在一个旧力渐弱、新力将生的时期,结构性的矛盾比较突出,需要我们认真的对待,加快转换。什么是旧力呢?我们指的是传统产业,大家知道多数传统产业严重产能过剩,尤其是在经济下行的时候,推动力不足,所以需要转型升级,一个是当前工业经济下行压力还在加大,1-8月规模企业增加值增幅6.3%,其中8月份是6.1%,9月份数据还没有公布,可能还要低一点,是“十二五”以来同期最低的,亏损企业的面在扩大,现在全国20%的企业亏损。工业生产者出厂价格指数就是我们讲的PPI,连续43个月负增长,而且负5.9%,负的越来越多。需求明显不足,与进出口前三个季度下降了7.7%,还有两个是制造业用电下降0.4%,过去是没有过的,铁路货运量下降10%。

第二是企业的效益者下滑,1-8月份主营业务收入累计只增长1.3%,利润下降了1.9%,像我们青岛是这样的,利润逆势而上的地方并不是太多,从去年10月份以来,企业的利润进入了负增长的渠道,今年8月份同比下降了8.8%。

第三个表现是企业融资难、融资贵这个问题仍然突出,投资意愿不强,陆续出台了一系列降准降息的优惠政策,但是没有真正传导到企业,尤其是小微企业,与各种因素融资成本仍然居高不下,小微企业拿不到贷款只能转向地下钱庄,高利贷更是不堪重负了,由于多种因素造成了企业投资意愿不强,1-8月份全社会固定资产投资的增幅10.9%,回落了5.6%,其中工业投资增长8.7%,回落了4.8%。

第四个是从地区和行业来看分化比较明显,部分地区和行业更加困难,从地区看,1-8月份全国有19个省市规模以上工业增加值增幅高于全国平均值,主要分布在东部和中部,但是也有几个省因为结构问题出现了负增长,全国大概有近三分之一的省区工业的主营业务收入和利润都是负增长。从行业看,像能源、原材料行业更加困难,旧力渐弱压力还在加大,所谓新力就是战略性新兴产业和高技术产业近几年迅速发展已经显示出巨大的活力和动力,也表现在下面几点。

一个是从去年到现在高科技产业增加值的增速始终比工业增加值的增速高5%,像电动汽车、工业机器人等高端产品的质量、产量明显增加,甚至成几倍的增加。

第二是工业企业利润刚才讲了总的趋势是下降的,但是高技术制造业利润的增幅是14.6%,这是很大的反差,总的利润是在下降,但是高技术产业是14.6%的增长。

三是高技术制造业的总投资并不高,工业投资是8.7%,但是高技术产业的投资是13.3%,要高出去4%-5%。

问题是什么呢?高技术产业的比例还比较小,在这个制造业里面,高技术制造业的增加值占比只有不到12%,也就是说新兴产业的加快发展增加的那一块补不上传统产业减弱掉下来的那一块,所以新兴产业还要加快再加快。

我们说新兴产业和传统产业是我国经济两台发动机,既要加大力度提升新发动机的功率,做大做强,也要致力于传统产业的重构再造,推动它向高端化、智能化绿色低碳发展,老发动机要增加动力,把它做优做强,所以我认为这两者要同时发力,不能失衡。

第二个问题,我说一下实施中国制造2025要开展“互联网+”这个行动是重要的途径,当今世界各国都在谋求经济变革,我国制造业受着两重挤压,一方面是发达国家重振占领制高点,另外一方面就是发展中国家低成本抢占制造业的中低端。2020年要全面建成小康基本实现工业化,到2049年要建成现代化强国,实现两个百年目标,中国制造2025应运而生,全社会反响很热烈,主线是信息化和工业化深度如何,主攻方向是智能制造,而“互联网+”是实施的一个重要的途径。一般的讲“互联网+”有两个方面的含义,一个含义就是用新一代信息技术和互联网平台去改造、优化、提升传统产业,另一方面是要用互联网的理念、思维去创造新的方式、新的模式去勾画、谋划产业的未来,我觉得是这两个任务。

这里面需要注意的是有两个手段,哪两个手段呢?一个是新一代信息技术,一个是互联网平台,这两个密切相关,但是又不完全是一回事,不能完全等同,新一代信息技术内容很丰富,除了互联网技术以外,还有新一代通信技术、电子制造技术、数字化技术、云计算、大数据等技术,把这些技术运用、集成到相关的行业全过程,可以显著的提高行业的产品质量和产业的效率。在企业内部,通过物联网把制造业的各个物理单元联系起来,而且和传感器、智能终端、智能控制、通信设施组合起来,使这个企业变成了一个智能制造,从外部来讲,我们更大范围的工业互联网可以将不同的产业、不同的行业把它互联互通起来,实现整个社会资源的优化组合,形成了协同制造、网络制造、众包、众筹、众创等等,进一步提升了我们经济运行的效率,所以把这些新一代信息技术和互联网的平台用在企业内部和企业外部会出现很大的变革。

多年以来,我们工业行业企业在推进新一代信息技术与工业技术两个IT的融合,在这方面取得了明显的成效,互联网与消费服务领域的融合催生了电子商务、现代物流、互联网经营等新的模式,这个成效也是非常显著,下一步怎么办呢?要深入推进“互联网+”,要充分利用新一代信息技术和互联网平台这两个手段,来推进两个技术的深度融合,推进互联网与制造业工业的跨界融合。

因为互联网和服务业、消费、金融业的结合已经取得了明显的效果,但是实事求是的讲,和工业的融合、和制造业的融合含量更高,更复杂、更困难,下一步我们要向这一步来深化。

至于企业的技术改造,因为“互联网+”会增加新的内容,进入新的境界,不仅是全要素效率的提高,而且创新了生产方式,提升了资本质量和融资的能力,和增值的能力。

实现改造、优化、提升的行业和产业、企业,在“互联网+”这个行动中是什么位置呢?我很赞成我们李群书记的观点,昨天也讲到、今天也讲到,“互联网+”行动的主体是实体经济的企业,我们这些企业不要消极的等待人家来改变我们,而是要主动的去拥抱互联网,接入新一代信息技术、增强内存动力,要深刻的改变自我,是一场自我的革命,不是别人革你的命,作为互联网企业在参与这场声势浩大的历史变革中,要发挥独特的作用,同时线上线下的结合也发展壮大了自己。电子信息企业应该是加快软硬件开发、智能终端的开发,提高服务能力,为“互联网+”提供技术装备的保障,各类企业在实现“互联网+”活动中应该是跨界融合、协同互动、改革创新,而不是互相颠覆。

第三个问题,我说一说“互联网+制造业”具有重要的战略意义,为什么这么说呢?因为我们2020年到“十三五”完成全面建成小康,基本实现工业化是一个重点任务,又是全面小康的支撑,所以实现工业化这个历史阶段中,互联网+制造业应该是最具有战略意义的行动,国务院已经发布了关于推进“互联网+”行动的指导意见,提出了11个专项行动,我认为其中互联网+制造业与其他10个专项行动是相互依存、相互促进的,因为制造业是创业创新的主战场,制造业为其他几个专项行动提供了市场需求和物质的支撑,相关的专项行动也为制造业提供了资金、能源、流通等保障,比如说创新创业、绿色生态、现代物流、电子商务等等,本身就是先进制造业的应用和有机组成。所以中国制造2025、互联网+制造业说的是制造业,但不光是制造业,还会释放和引发出更多的投资机会、发展机遇和改革措施,带动和辐射到国民经济和社会进步的多个领域。

具体的讲,互联网+制造业是什么内容呢?我想也包括了四个内容,一个是数字化的智能制造,一个是大规模的个性化定制,一个是网络化的协同制造,一个是社会化的服务性制造。

其中,智能制造我理解主要是前面讲的两个IT,后面三个内容主要说的是互联网平台去创造新模式、新方式,这里我重点说说智能制造和服务制造。

无论是新兴产业还是传统产业,都要大力培育发展智能制造,具体的讲智能制造要把握五个关键点,一是数字化的研发设计,像仿真模拟、三维描述等信息工具现在我们的使用面是52%,到2025年要提到84%。

第二个环节是把电子信息技术切入到产品里面提高产品的质量、功能和附加值,特别是关键零部件、元器件、关键材料,我们自给率只有20%,大量是进口,到2025年要提高到70%,这样贴牌生产、代工组装才可以成为自主制造。

第三是制造设备的数控化,高档数控机床、智能机器人、3D打印等等,这样才能够实现精准制造。关键工序的数控化率目前只有27%,到2025年要提高到64%。

第四是制造过程的智能控制,就是流水线的生产过程的控制,现在是自动化要提高到智能化,这样才能够安全、柔性生产、大幅度提高效率。

第五是企业内部要建立一套新的制造服务流程、标准设计、作业以及质量、安全、能耗、物耗、环境保护等等,这些要素才可以精准控制,制造厂变成智能工厂。

我再说一下服务型制造,也包含了四项内容。一个是运用互联网发展故障预警、在线维护、远程优化,做好产品的售后服务和增值服务,前天我见到张瑞敏同志,他和我介绍海尔现在有9万台车、18万职工从事上门服务,这个数字我印象很深,我几乎是逢会必讲,海尔是服务业还是制造业?是服务业和制造业的结合,给我们树立了样板。

第二个内容,是发展智能物流、智能仓库、智能商务,打造智能园区、智能交通、智能港口,保障安全环保。如果港口是智能化的,就不会发生天津8.25事故。

第三个内容是吸收用户,全过程参加,协同制造、众创、众筹等新方式、新业态。

第四是制造业向上游扩展,提供研发、设计、软件、节能减排等社会服务,为用户提供整体解决方案。

所以制造业的服务化有四项内容,制造业、供应链、销售链的网络化不仅增加了制造业自身的附加值,整合完善了产业链,而且推动了生产性服务业的快速发展。

谢谢各位!

华仁药业:流程制造智能工厂

【提要】生产物流仓储一体化、自动化,流程制造的智能工厂。

华仁药业股份有限公司(以下简称“公司”)成立于1998年5月,2001年8月完成股份制改造,是一家专业生产非PVC软袋输液的高新技术企业。2010年8月25日,公司在深圳证券交易所创业板正式挂牌上市,股票简称“华仁药业”,股票代码为“300110”。

公司拥有国内最大的非PVC软袋输液单体生产基地,以及国内同行业最先进的自动化生产线,以及一个全自动的现代化立体仓库。自成立以来,公司一直坚持以非PVC输液包装材料和先进的制造灌装设备为依托,致力于打造软袋大容量制剂领域的世界名牌。

通过十余年摸索及实践,公司形成了具有华仁特色的“五TM”管理模式——全面质量管理(TQM)、全员绩效管理(TPM)、全程信息管理(TIM)、全程营销管理(TPM)、全面成本预算管理(TBM),“五TM”管理是全员全过程的管理,是具有华仁药业特色的管理。凭借核心的输液制造技术、专业的生产质量管理体系、成熟的供应链整合能力、充沛的人才供给能力、完善的科研创新平台,华仁药业在稳定大容量制剂制造的基础上实现了医药、医疗、健康产品的多元化发展,先后建成青岛、日照、湖北三大制造基地,拥有华仁医疗用品、华仁(日照)、湖北华仁同济、华仁包装科技、华仁堂医药、青岛华仁医药、华仁医药(沈阳)等七家子公司。先后获得“山东省质量管理奖”、“山东省著名商标”、“中国驰名商标”、“省级守合同重信用企业”、“高新技术企业”等荣誉称号,并成为中国人民解放军总后勤部、卫生部应急储备的定点输液生产企业。是经青岛市政府评定的青岛市制造业百强企业和和直通车服务大企业,通过了国家GMP质量管理体系认证。

世界互联网工业大会精彩集锦

一、信息技术应用之旅

在发展智能制造上,公司走的是一条与一般中国制造企业不太相同的道路,自成立伊始便使用了先进的机器人和自动化设备,走在了智能制造硬件层面的最前端。

1998年5月20日,华仁药业成立。当时的静脉输液行业发展缓慢,价格较低的玻璃瓶输液仍然是当时市场的主导产品。由于玻璃瓶和塑料瓶输液属于半封闭包装,靠引入空气通路产生压差才能完成静脉注射,粉尘、病菌能通过导管直接进入输液,易造成发热、气栓、水肿等输液并发症,因此在当时的欧美市场,早已普及的是更为先进的非PVC软包装输液。公司经过100多天的实际考察,反复权衡利弊,最终放弃了既能够节省成本又可在短时期内获得较高利润的玻璃瓶和塑料瓶输液产品作为主导产品,选择了代表世界输液一流水平的非PVC软袋输液项目,成为中国第三家引进非PVC软袋输液项目的企业。

1998年,公司投资2.3亿元人民币的一期工程开工建设,该项目被青岛市政府确定为当年13个重点项目之一。一期工程占地5.9万平方米,根据国家GMP、美国FDA质量标准和规范要求进行设计,先后引进了意大利六效重蒸馏注射用水制造系统和制剂自动配置系统,德国一体化制袋、灌装、封口制造系统和水浴式灭菌系统,由欧美主要输液工程建设公司STERIL公司对生产线予以设计、安装、调试,组成普液线、氨抗线和双室袋三条生产线。STERIL公司在将研发、生产、品管各工艺环节全面试用成功后,实施“交钥匙工程”,高精尖的智能设备确立了华仁药业在医药行业的旗舰地位。

世界互联网工业大会精彩集锦

世界互联网工业大会精彩集锦

随着业务的不断扩大,公司发现虽然生产线实现了高度的自动化,但生产的大输液产品库存占地面积太大,吞吐量还满足不了生产线的需求。而且人工上下架搬运的方式,也过分依赖仓管人员,容易出现批次发错的人为操作风险。于是在2008年二期工程建设的时候,公司便投建了自动化的立体仓库。该仓库整合了自动化码垛机器人接口软件技术、无线RF调度自动仓储技术、计算机自动仓储管理控制系统技术(WMS)、现场总线技术、激光传感技术等,实现了从物料传输,到识别、分拣、码盘、仓储、检索和发售等各个环节的全程自动化作业。同年,公司开始着手实施ERP,并于2010年完成对下属各子公司、事业部的ERP部署。

面对日益激烈的市场竞争,公司在综合考虑目前的国际形势、药品管理的严谨性、公司发展全国各地的管控去求及实现供应链的最大价值等内外因素,认为加快企业信息化建设,是提高企业核心竞争力的关键,是企业健康发展、走向长远的必然选择。在公司的信息化战略中,公司逐步构建基于信息化手段的核心竞争力,实现信息化建设与企业发展战略的对接,与企业发展速度相匹配。如下图:

世界互联网工业大会精彩集锦

二、智能信息系统构建

设备的智能化后,华仁药业将进一步提升的目标瞄向了与信息化的融合。2014年,华仁药业引进了SAP的ERP管理系统和罗克韦尔的MES生产制造过程管理系统,并将其与公司原有的电子监管码系统和立体库系统集成起来,实现了信息流和物流的无缝链接。MES系统与入库作业相连,成品发货由ERP系统发出销售出库指令,整个出入库的过程贯穿着条码技术与电子监管码系统,做为药品成品追溯的依据。

借助Rockwell Factory Talk MES的制造执行系统,华仁药业实现了生产制造体系的资源优化配置、在线监控和数据采集,实现了对水以及原料配料的实时监控管理,能够自动检测产品是否达到美国FDA标准的要求。除此之外,对产品每个批次生产过程的电子化记录的实现,在国内的同行业中,华仁药业还是第一家。

世界互联网工业大会精彩集锦

世界互联网工业大会精彩集锦

在全智能的立体化仓库里,生产出的药品成品,会通过传送带直接从自动化包装线上输送到立体库区,并根据不同药品品规的码盘规则,由机械手自动码到托盘上。码满的托盘通过条码技术发送信号到WMS系统(仓库管理系统)里,由系统自动分配一个空货位地址后,输送到入库口,再由接收到指令的堆垛机送到指定位置,迅速地完成入库。公司利用高度的智能化设备实现了物与物的对话。在此基础上建立的立体库,不仅可以节约用地、节约人力资源成本、减轻人力劳动强度、提高作业人员综合素质、提高仓储自动化管理水平,还能提高仓储效率。目前,华仁药业的立体仓库实现了3倍的库容提升,节省了约150%的仓库资金,吞吐量提高了4~6倍,人工节省了30人左右,作业效率提升了100%,货物的破损率比以往降低了46%。并且在2013年完成对三期厂区的推广部署项目。2014年完成对华仁药业(日照有限公司)部署,2015年将完成对包材科技公司实施。

从2014年中旬-2015年半年完成总部、血液净化事业部、华仁医药有限公司的SAP系统实施上线,共涉及销售,财务,成本,生产,采购,仓储物流,设备管理,质量管理等几个模块。随着公司业务不断增长,规模日益扩大,原有SAP系统在一定程度上无法满足业务对联合数据挖掘分析,集团化管控和快速业务调整的需要。本次SAP的ERP管理系统和罗克韦尔的MES生产制造过程管理系统打通,并将其与公司原有的电子监管码系统和立体库系统集成起来,实现了信息流和物流的无缝链接。 MES系统与入库作业相连,成品发货由ERP系统发出销售出库指令,整个出入库的过程贯穿着条码技术与电子监管码系统,做为药品成品追溯的依据。

随着公司集团化发展,组织架构日益庞大。2014年初对总部及下辖13个子公司、事业部全面部署办公自动化协同系统。通过该项目对128种管理流程进行梳理、优化,对总公司制定合理,高效,合规的管理流程,通过模块化复制的方式,在满足子公司、事业部的独立需求同时。快速部署流程。将公司大部分的日常事务请示,管理均纳入OA系统和移动终端管理。公司已建立起三级网络架构、安全防护、硬件存储、防火墙等基础设施,建立起以SAP-ERP为核心、向下贯穿MES和WMS、向上连接OA和经营视窗展示的信息系统架构。

通过几年来在两化融合道路上的探索和实践,我们总结出一套适合本公司及本行业的两化发展战略。无论在工业化改造项目还是信息化建设项目之初即开始考虑到两化融合的要素。通过吸收Rockwell迭代实施方法和SAP的最佳实践方法论,总结出华仁特色的模块化实施方法和模板式复制推广方式。我们始终把项目制造过程规范化、车间管理集成化、设备运维数字化、质量控制精细化、成本分析实时化、制造过程可塑化,作为工业化和信息化深度融合道路上的发展目标。

三、智能化成效

(一)单项应用

通过罗克韦尔MES系统对生产过程进行管理,在线监控水质量,形成电子批记录,为全国首家。处于国际领先水平。采购管理实现了采购请购、采购计划、采购订单、采购发票、采购付款、供应商管理、采购追踪等分析报表的功能;营销管理实现了销售订单、销售发货、销售发票、销售回款、客户管理、分销商库存管理、销售费用管理及相关管理报表等功能;财务管理实现了凭证管理、账簿查询、财务报表管理、辅助管理、固定资产管理等功能。质量与计量通过SAP-ERP中的质量管理和设备管理来应用,对于原材料、成品的请验、复检、检验报告的出具、放行单的控制等均通过系统实现;能源方面,通过连接制水、配制设备PLC,可以获取到温度、含量等信息并传递到MES系统中; 安全管理,公司内建立了视频监控系统,监控点百余个,建立有4个监控室;建立了消防监控系统,监控点百余个,均通过保安室的监控中心进行控制。

(二)综合集成

在ERP系统的运行过程中,加入了如销售价格的审批、信用政策的审批、采购计划的审批、安全库存的控制、成品检验放行的控制等手段,达到了管理与控制的集成。通过SAPERP从销售计划、销售订单、生产计划、采购管理、生产执行、质量管理、库存管理、销售发货、销售开票、销售回款、财务管理、成本管理等整个业务流的闭环管理,实现了产供销的集成;对于仓库的自动化管理通过WMS系统实现,对于生产过程的精细化管理通过MES系统实现,并通过与SAPERP系统的集成实现数据及管理要求的上传下达。采购、销售、仓库、质量、车间等各业务产生的单据均能对应产生相应的财务凭证,实现财务与业务单据的集成;在控制方面,在销售价格的确定、信用政策的确定、客户档案的管理、采购付款等环节均加入了财务审核,使财务控制实现事前、事中的控制。通过SAP经营视窗实现了财务分析、销售分析、采购分析、库存分析,达到对业务数据从多纬度分析、多形态展示,对管理层决策提供及时、准确的数据支持。

(三)协同与创新产品协同创新与绿色发展情况

通过实施罗克韦尔MES系统,加强医药产品制造工艺过程控制和品质在线检测监控,大幅提升生产效率,提高企业市场综合竞争力,推动企业节能减排、绿色生态发展目标。

(四)企业集团管控/产业链协同情况

产业链协同方面,对于采购业务,产生采购订单后,主要通过电子邮件传递到供应商处;对于纸箱等易耗原料,采用约定供货量,供应商根据开放的生产物料需求计划、库存信息来自动供货。企业集团管控方面,通过VPN手段,实现对于子公司数据的获取和管理。

四、主要体会

公司在推进两化融合工作过程中主要是通过应用三个大型信息系统积累了丰富的经验,有着深切体会。

1.从ERP开始

2008年10月,公司确定实行全面的ERP管理,重新选型SAPERP PS医药版。经过三个阶段,1年3个月时间,于2010年1月整体验收完毕,ERP管理涵盖了全部关键业务流程,在ERP中形成销售计划、采购原料、生产产品、销售成品的闭环式业务流程,达到了对企业流程优化、提高效率、加强内控、控制预算的效果,一定程度上满足了企业3-5年的战略发展规划需要。整合梳理各部门60多处主要流程,固化在ERP系统中的大流程如下:①采购管理,请购→采购计划→采购订单→采购到货→质量验证→确认接收→形成应付→帐期付款单,包括各个阶段的10余处审批流程;②销售管理,赊销客户,销售中心订单→总部审批→发货单→检验放行标志→仓库发货→形成应付→回款单;③现款客户,回款单→销售中心订单→总部审批→发货单→检验放行标志→仓库发货;④质量管理,请验单(原料采购、生产入库、工艺用水等)→审查→检验报告→审批→放行单(成品);⑤质量管理,超限使用领导审批流程→质量控制超限使用物料审批放行流程;⑥生产管理,包括生产计划编制流程、物料需求计划制定、采购计划制定、生产指令执行、车间领料、发料、车间工艺实现、车间产品入库、车间返工流程等;⑦财务管理,成本核算流程、应付、应收客户管理流程。

依据公司实际业务需要,单独开发录入单据50种(其中:生产单据28种);开发查询统计报表165张(其中:生产报表62张)。

2.立体库自动化

2009年1月,跟随二期项目建设,实施北起重自动化立体库系统。本项目通过对自动化码垛机器人接口软件技术开发、无线RF调度自动仓储技术开发、计算机自动仓储管理控制系统技术开发等,来实现对自动化仓库进行有效管理,满足企业对提高工作效率和实现自动化管理需求。其技术达到同行业领先水平。上述技术的开发和应用充分体现了工业化和信息化融合所带来的社会效益和经济效益,能够有效地促进工业转型升级和发展方式转变,具有引领和示范效应。

3.实施MES系统

2012年3月,跟随三期项目建设,实施罗克韦尔MES系统。本项目是基于前期ERP及其他信息化建设成果,通过引入先进MES制造信息管理系统,优化现有工艺流程,实现生产制造体系的资源优化配置、在线监控和数据采集,进一步提升企业的信息化水平和生产效率,降低产品制造成本,达到与国际标准合规、高效优质、循环发展的目标。项目具体实现了制造过程规范化、车间管理集成化、设备运维数字化、质量控制精细化、成本分析实时化、制造过程可塑化。其中电子批记录的实现为全国国内企业首家。项目从国家产业政策上来看,符合国家新型工业化道路的发展目标,符合两化深度融合的要求,符合SFDA提出的药品严格管控要求,可以极大促进医药产业技术升级,加强医药产品制造工艺过程控制和品质在线检测监控,大幅提升生产效率,提高企业市场综合竞争力,推动企业节能减排、绿色生态发展目标。项目实施后的示范带动作用明显。

五、工作展望

世界互联网工业大会精彩集锦

未来,企业管理是公司生存和发展的中心,是公司的核心能力。企业管理信息化的核心需求是:建立企业的决策指挥中心,及时掌握生产状态,对公司人、财、物、信息以及技术资源进行集中整合和统筹调度,以数据为依据,有效做出决策指令,最大程度的发挥企业品牌、资金、技术和资源整合优势,提高决策效力;建立企业的多项目管理平台,有效控制成本,提高公司整体经营收益;进一步规范并优化项目管理流程,做到“有计划可依,有过程可控,有监控可循,有整改可鉴,有改进可用”。

从规划的总体涉及来看企业信息化管理今后重点的提升方向在于流程和数据。其中流程作为企业管理的神经中枢要简单而有效,同时流程的设计还要能满足公司战略的发展需要和业务的管理需求。数据作为企业决策运营的血液,要准确,全面,这要求每一个基础操作岗位要按照SOP准确的执行系统。所以未来的信息化5年规划要搭建灵活,简洁,完善的神经系统;保障纯净,全面地血液环境。使公司的战略运营管理健康,快速的成长。

文章来源:大会官网

成都融和实业排队叫号系统厂家是一家集研发、生产、营销、服务于一体的高新技术企业.主营智能排队叫号系统、排队机、叫号机、评价器(好差评系统)、呼叫器、多媒体查询及信息发布配套系统等,公司产品已广泛应用于不动产登记、智慧税务、智慧政务、智慧金融、智慧医疗、智慧通讯、智慧服务大厅、智慧机关单位等服务窗口行业.咨询电话:028-87438905。

文章为投稿文章,网络收集智能信息,如有侵权,请联系我们,我们将在24小时内进行处理。

发布者:cdroho,转转请注明出处:https://znzx.cdroho.com/zhaf/5002.html

小编QQ联系方式:251552304

发表评论

邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注